Hoffnung ist fundamentaler Bestandteil einer resilienten Führungsstrategie. Aber es ist nicht einfach nur ein nettes Beiwerk, sondern Teil des Fundaments starker Führung. Hoffnung und Perspektive sind der Funke, der Menschen dazu bringt, sich trotz aller Widrigkeiten für eine bessere Zukunft und für den Erfolg des eigenen Unternehmens einzusetzen. Und hier liegt die Verantwortung bei den Führungskräften: Anstatt nur zu reden, müssen Sie inspirieren! Denn die Art und Weise, wie Führungskräfte kommunizieren, spielt hierbei eine entscheidende Rolle. Ihre Worte müssen verbindlich sein und gleichzeitig Ihre Mitarbeitenden aus dem Tief holen. Um zu zeigen, dass jede Herausforderung eine Chance birgt, zu wachsen und sich zu verbessern. In Zeiten der Krise wird Hoffnung zu einer aktiven Handlung, die Menschen dazu antreibt, über ihre Grenzen hinwegzugehen.

Durch innovative Projekte Hoffnung schaffen

Um Hoffnung zu schüren und am Leben zu erhalten, reicht bloßes Abwarten nicht aus. Wir müssen aktiv werden, Initiative ergreifen und den Status quo infrage stellen. Das bedeutet, innovative Projekte anzustoßen, Prozesse radikal zu überdenken und in Technologie sowie in Mitarbeiterentwicklung zu investieren. Denn solche Maßnahmen senden ein klares Signal: Wir streben nicht nur nach dem Überleben, sondern nach Wachstum und Gedeihen in der Zukunft.

Die Integration von Hoffnung in die Unternehmenskultur

Wir haben festgehalten, wie wichtig Hoffnung und ein aktives Handeln dafür seitens der Führungskräfte sind. Jetzt kommt es auf die Integration dessen in die Unternehmenskultur an. Denn eine Unternehmenskultur, die auf Hoffnung aufbaut, ist mehr als nur schöne Worte – sie ist ein gelebtes Statement für Offenheit, Vertrauen und Teamgeist. Hier werden Mitarbeitende ermutigt, nicht nur ihre Ideen zu äußern, sondern aktiv an Veränderungen mitzuwirken. Eine solche Kultur schafft ein Umfeld, in dem sich Mitarbeitende nicht nur sicher fühlen, sondern auch geschätzt werden. Das wiederum entfacht ihre Leidenschaft für das Unternehmen, selbst in den härtesten Zeiten, und treibt sie dazu an, zum Erfolg beizutragen.

Drei praktische Tipps zur Gewinnung von Hoffnung und Perspektive

Nun ist es schön und gut, über das Thema zu sprechen, aber wie kommen Sie tatsächlich ins Handeln? Ich gebe Ihnen drei konkrete, wertvolle Tipps, wie Sie das Angesprochene umsetzen können:

Das verbreitete Missverständnis ist, dass Emotionen als Schwäche gelten. Doch in Wahrheit sind sie das Gegenteil: Sie sind menschlich, sie sind ein Navigationssystem, das uns durch die Gewässer des Lebens leitet. Die Führungsetage ist aber ein Ort, an dem Emotionen oft als störend empfunden werden. Hier geht es um Effizienz, um Leistung, da haben Gefühle keinen Platz. Doch gerade das Verschließen vor Emotionen kann zu einer emotionalen Erstarrung führen, die uns von uns selbst und anderen entfremdet.

Emotionsunterdrückung kann Sie den Erfolg kosten

Die Frage „Wie geht es Ihnen?“ mag harmlos erscheinen, doch für diejenigen, die gelernt haben, ihre Gefühle unterdrücken zu müssen, ist sie ein Stolperstein. Die Jahre des Funktionierens lassen den Kontakt zu den eigenen Emotionen verblassen. Die Folge? Emotionale Verarmung, die nicht nur persönliche Beziehungen, sondern auch den beruflichen Erfolg beeinträchtigen kann. Die Ignoranz gegenüber eigenen Emotionen kann zu einem Verlust an Sensibilität führen, der im Privatleben wie auch im Beruf schwerwiegende Konsequenzen haben kann.

Emotionale Krüppel haben keine Chance auf dem Verhandlungs-Parkett

Es ist an der Zeit zu verstehen, dass Emotionen keine Hindernisse sind, sondern wie ein Navigationssystem, ja sogar ein Frühwarnsystem fungieren. Die Fähigkeit, Emotionen zu erkennen, zu verstehen und konstruktiv damit umzugehen, ist ein entscheidender Erfolgsfaktor. Emotionen machen frühzeitig auf kritische Situationen aufmerksam und ermöglichen eine verbesserte zwischenmenschliche Kommunikation und Entscheidungsfindung. Wer seine Antennen für die eigenen Emotionen und die der anderen schärft, baut einen entscheidenden Vorteil auf. Er wird in Verhandlungen vorausschauender agieren, sein Netzwerk innerhalb und außerhalb des Unternehmens erfolgreicher auf- und ausbauen und Mitarbeitende besser einbeziehen und halten können. 

Wider die Angst vor Emotionen

Wir müssen einen neuen Ansatz verfolgen. Offenheit für Emotionen auf allen Ebenen der Führung. Statt sie zu unterdrücken, sollten sie als Ressource und als Möglichkeit zur Stärkung der zwischenmenschlichen Beziehungen betrachtet werden. In einem geschützten Raum können Führungskräfte lernen, offen über ihre Gefühle zu sprechen, ohne Angst vor Stigmatisierung oder Schwäche zu haben. Diese Offenheit schweißt zusammen, stärkt das Teamgefühl und ermöglicht eine authentische Führung, die auf Vertrauen und gegenseitiger Unterstützung basiert.

Führungskräfte stehen heute mehr denn je im Fokus der Öffentlichkeit und der von ihnen geführten Organisationen. Ihre Aussagen sind nicht nur Worte, sondern Bausteine des Vertrauens, der Glaubwürdigkeit und der Unternehmenskultur. Und Vertrauen ist das Fundament, auf dem jede erfolgreiche Beziehung ruht – sei es persönlich oder geschäftlich. Von Unsicherheit und Unbeständigkeit umgeben schafft eine vertrauensvolle Zusammenarbeit eine Atmosphäre der Sicherheit und Zuverlässigkeit, in der Mitarbeitende, Kunden und Stakeholder sich auf das Wort der Führung verlassen können. Verbindliche Aussagen von Führungskräften sind der Kitt, der diese Verbindung zusammenhält und sie stärkt. Gerade in Krisenzeiten, wenn das Tempo hoch ist und schnelle Entscheidungen gefragt sind, ist dieses Vertrauen unerlässlich.

Glaubwürdigkeit und Reputation als Grundpfeiler

Die Glaubwürdigkeit einer Führungskraft hängt stark von ihrer Konsistenz in Worten und Taten ab. Verbindliche Aussagen signalisieren, dass eine Führungskraft ihre Verantwortung ernst nimmt und zu ihren Versprechen steht. Dies stärkt nicht nur das interne Vertrauen, sondern hat auch Einfluss auf das externe Image des Unternehmens. Informationen verbreiten sich heutzutage in Lichtgeschwindigkeit, da kann die Integrität einer Führungskraft den Unterschied zwischen positiver und negativer Wahrnehmung eines Unternehmens ausmachen.

Einfluss auf die Unternehmenskultur

Die Arbeitswelt hat einen neuen Status quo: den ständigen Wandel. Dadurch gewinnt eine starke Unternehmenskultur immer mehr an Gewicht. Es ist unumgänglich, dass Führungskräfte sich ihrer Rolle als maßgebliche Gestalter dieser Kultur bewusst sind und diese Verantwortung ernst nehmen. Durch ihre Aussagen und ihr Verhalten formen sie die Kultur eines Unternehmens maßgeblich. Verbindliche Kommunikation fördert eine Kultur der Offenheit und Ehrlichkeit, die Mitarbeitende dazu ermutigt, sich ebenfalls offen und verantwortungsbewusst zu äußern. Eine solche Kultur steigert das Engagement und die Motivation der Mitarbeitenden, was letztendlich die Produktivität und Innovation vorantreibt und wiederum das Vertrauen der Kunden und Stakeholder in die Organisation stärkt.

Die Vorbildfunktion einer Führungskraft

Nun mag der Eindruck entstehen, Führungskräfte seien nur Entscheider. Dem ist nicht so. Sie sind ebenso Vorbilder. Ihre verbindlichen Aussagen setzen einen Standard für das Verhalten innerhalb der Organisation. Wenn Führungskräfte zu ihrem Wort stehen, zeigen sie, dass Verlässlichkeit und Integrität geschätzt und sogar erwartet werden. Diese Vorbildfunktion kann inspirierend wirken und eine positive Dynamik im gesamten Unternehmen auslösen.

Verbindlichkeit als Risiko?

Natürlich bringt Verbindlichkeit auch Risiken mit sich. Die Welt ist volatil, Märkte ändern sich, und externe Bedingungen können sich innerhalb eines Wimpernschlags umkehren. Nicht jede Zusage kann unter veränderten Umständen gehalten werden. Es besteht die Gefahr, dass sich Misstrauen bildet. Hier ist es wichtig, dass Führungskräfte transparent kommunizieren und offenlegen, wenn sich die Umstände ändern. Eine ehrliche Kommunikation über die Gründe für Abweichungen kann das Vertrauen sogar noch stärken, indem sie zeigt, dass die Führungskraft verantwortungsbewusst und anpassungsfähig ist.

Jetzt mal Butter bei die Fische: Heute stellt sich nicht mehr die Frage, ob eine Krise eintritt, sondern wann und wie oft. Geopolitische Spannungen, Pandemien und Klimakrisen – das alles ist die neue Norm. Das ist Fakt. Und was braucht es dazu jetzt? Ein Umdenken im Risikomanagement und frische Ansätze, mit unserer neuen Realität umzugehen. Dazu hier fünf Spielregeln fürs Risikomanagement:

Bildung eines spezialisierten Krisenreaktionsteams

Ein spezialisiertes Team zur Identifizierung, Bewertung und Bewältigung von Risiken ist der erste Schritt. Dieses Team sollte interdisziplinär besetzt sein, um eine ganzheitliche Perspektive auf potenzielle Risiken zu gewährleisten. Also Schluss mit dem Silodenken! Ein multidisziplinäres Team, das Risiken erkennt, bewertet und bewältigt, bildet die nötige Basis.

Szenarioplanung

Durch das Durchspielen verschiedener Krisenszenarien können Unternehmen flexible Notfallpläne entwickeln, um auf eine Vielzahl von Herausforderungen zu reagieren. Stellen Sie sich nicht nur eine Zukunft vor, sondern viele. Nur wer verschiedene Krisenszenarien durchspielt, ist wirklich vorbereitet.

Kommunikation in Krisenzeiten

Die richtige Kommunikation kann den Unterschied zwischen Panik und Ruhe bedeuten. Effektive Kommunikationskanäle ermöglichen es Unternehmen, schnell und klar mit Teams, Kunden und Stakeholdern zu kommunizieren. Denn klare Kommunikation wirkt in Krisenzeiten wie das Öl im Getriebe. Sie glättet Wogen und hält die Dinge am Laufen.

Anpassungsfähigkeit und Flexibilität

Statische Pläne gehören der Vergangenheit an. Risikomanagement-Pläne sollten dynamisch sein und sich mit der sich ständig verändernden Landschaft weiterentwickeln. Regelmäßige Überprüfungen und Aktualisierungen sind hier entscheidend.

Aufbau von Resilienz

Resilienz bedeutet mehr als nur finanzielle Puffer zu schaffen. Es erfordert Investitionen in die Stärkung der Unternehmenskultur und die Förderung von Innovation, um gestärkt aus Krisen und Rückschlägen hervorzugehen.

Die dringende Notwendigkeit für Führungskräfte, über den Tellerrand zu schauen und als Leuchttürme der Hoffnung und der Veränderung zu dienen, steht außer Frage. Doch wer will diese Rolle heute noch übernehmen? Ist es nicht viel leichter, sich zurückzulehnen und zu warten, bis das Chaos sich beruhigt hat? Nein! Es ist jetzt nötig, eine neue Perspektive zu schaffen und den Mut aufzubringen, Entscheidungen zu treffen, die den Weg für kommende Generationen ebnen. 

Dass das einfach ist, hat niemand gesagt. Aber Mut ist eine unverzichtbare Tugend in der heutigen Führung. Er steht im Mittelpunkt der Frage, wie wir diese Welt neu gestalten. Zu oft sehen wir Führungskräfte, die vor schwierigen Entscheidungen zurückschrecken, aus Angst vor Misserfolg oder negativer Kritik. Doch ich sag Ihnen eins: Ohne Mut gibt es keinen Fortschritt. Mut bedeutet, trotz Unsicherheit und möglicher Rückschläge entschlossen voranzugehen und die volle Verantwortung für die Zukunft zu übernehmen.

Führung oder Stillstand: Die Wahl zwischen Risiko und Bequemlichkeit

Es ist nicht so, dass ich die Sorgen, die aktuell in vielen Führungsköpfen kreisen, nicht nachvollziehen kann. Aber diese Furcht vor dem Unbekannten ist ein mächtiger Faktor, der Führungskräfte daran hindert, bahnbrechende Innovationen zu wagen. Wahre Führung erfordert den Mut, in unbekannte Gewässer vorzustoßen, mit der Überzeugung, dass die größten Chancen und Entdeckungen jenseits der bekannten Horizonte liegen.

Es reicht nicht aus, unsere bestehenden Ansichten zu ändern. Wir müssen neue Perspektiven und Paradigmen schaffen. Das erfordert eine visionäre Denkweise, die aktiv die Welt von morgen gestaltet. Dabei spielen Führungskräfte eine entscheidende Rolle, nicht nur als Entscheidungsträger, sondern auch als Inspirationsquelle und Vorbilder. Durch ihr Handeln, ihre Risikobereitschaft und ihre Vision können sie andere inspirieren und motivieren, sich der Bewegung hin zu einer besseren Zukunft anzuschließen.

Wo Perspektiven-Macher jetzt ansetzen können

Doch wie werden Führungskräfte mutiger und wie meistern sie diese Herausforderungen? Hier sind drei konkrete Schritte, die sie ergreifen können:

Beginnen Sie damit, Ihre Fähigkeiten zu verbessern, Risiken intelligent zu managen. Analysieren Sie Ihre Entscheidungsprozesse, entwickeln Sie Strategien für den Umgang mit verschiedenen Szenarien und schaffen Sie eine Kultur, die konstruktiv mit Fehlern umgeht.

Sie müssen über die Grenzen Ihres aktuellen Wissens und Ihrer Erfahrung hinausblicken, um bahnbrechende Perspektiven zu entwickeln. Engagieren Sie sich in interdisziplinären Dialogen, fördern Sie Vielfalt in Ihrem Team und halten Sie sich auf dem Laufenden.

Niemand kann alleine große Veränderungen bewirken. Suchen Sie aktiv nach Mentoren und Mitstreitende, knüpfen Sie Verbindungen zu Gleichgesinnten und schaffen Sie eine Teamkultur, die Offenheit und gegenseitiges Vertrauen fördert.

Die Zeit für halbherzige Maßnahmen ist vorbei, das bringt uns kein Stück weiter. Die Zukunft ruft nach Führungskräften, die bereit sind, die Grenzen des Möglichen neu zu definieren und eine Welt zu gestalten, in der die nächste Generation nicht nur überlebt, sondern in vollem Umfang aufblühen kann.

Die zentrale Rolle, die Unternehmen und Führungskräfte in dieser Transformation spielen, kann nicht genug betont werden. Sie sind die Architekten des Wandels, die wie Leuchttürme der Hoffnung Orientierung geben in einer oft unübersichtlichen Welt. Gerade jetzt bedarf es einer grundlegenden Neuausrichtung unserer Ziele und Visionen. Unternehmen und Führungskräfte müssen den Mut und die Sicherheit wiederfinden, klare Visionen und Ziele zu formulieren und eine offene Kommunikation zu pflegen. Sie müssen bereit sein, Risiken einzugehen und vor allem die Fähigkeit besitzen, Zuversicht zu verbreiten. Dieser Schritt erfordert Kreativität, Mut und den festen Glauben an die Möglichkeiten des Wandels​​.

Analyse und Reflexion als Grundlage zur Veränderung

In der Neurologie heißt es, dass unser Zugang zu Kreativität und Innovation im Gehirn stark eingeschränkt ist, wenn Pessimismus so stark wie aktuell in uns verankert ist. Da werden diese Dinge für uns gar nicht richtig greifbar und das muss sich dringend ändern. Eine tiefgründige Analyse und Reflexion können Licht ins Dunkel bringen. Mein Freund Walter Kohl betont: „Habe die Lufthoheit über deine Seele.“ Der Satz mahnt uns, den Überblick zu behalten und uns nicht in der Flut negativer Nachrichten und der ständigen Ablenkung durch digitale Medien zu verlieren. Wir verbringen zu viel Zeit mit dem, was gerade passiert und was in Zukunft sein könnte, und zu wenig Zeit mit uns selbst, mit Reflexion und der Suche nach der eigenen Mitte​​.

Die Vergangenheit als Spiegel und Lektion

Die Menschheit wurde schon immer von Krisen und Herausforderungen geprägt. Schon im Kaiserreich um 1890 herum waren gravierende gesellschaftliche Probleme allgegenwärtig: Zeitungsberichte über Zuhälterei, Banden an Bahnhöfen, die junge Mädchen in die Prostitution zwangen, und vergewaltigte Dienstmädchen, die unerwartet Kinder des Hausvaters bekamen, waren an der Tagesordnung. Selbst in den sogenannten goldenen Zwanzigern lief nicht alles reibungslos. Trotzdem hören wir heutzutage oft den Satz "Früher war alles besser". Doch wo genau liegt diese verklärte Vergangenheit?

Waren die 80er und 90er Jahre wirklich so viel besser? Oder neigen wir dazu, grundlegende Ereignisse zu vergessen, die damals sogar Existenzängste auslösten? Denken Sie nur an die Diskussionen über die Nachrüstung und den NATO-Doppelbeschluss zurück. Viele Menschen fürchteten damals einen Atomkrieg und das führte zu riesigen Demonstrationen. Heute spricht kaum noch jemand darüber, weil sich herausgestellt hat, dass die Welt nicht im Atomkrieg unterging und das Leben weiterging. Fragen Sie heute einen Abiturienten, ob er weiß, was „Saurer Regen" ist. Die Angst vor der Zukunft hat sich mit dem Ausbleiben des Atomkriegs aufgelöst und das Thema geriet in Vergessenheit. Die Menschen verharrten nicht im Jammern, sondern sind vorwärts gegangen. Sie haben gelernt, sich neu zu erfinden und die Freiheit zu nutzen, ihr Umfeld und damit ihre Zukunft zu gestalten. Die Lehre daraus liegt auf der Hand: Inmitten der Stürme lernen wir, uns neu zu erfinden und zu wachsen.

Ja, wir Deutschen sind bekannt für unseren Pessimismus. Und ja, aktuell wird tatsächlich viel gejammert – aus gutem Grund: Führungskräfte sind überfordert, Angestellte unzufrieden und alle fühlen sich von den Geschehnissen der letzten Jahre geplagt. Doch schauen wir mal zurück: Vor knapp 100 Jahren gab es auch Krisen – Nachkriegszeit, Weltwirtschaftskrise, Inflation. Die Menschen damals sind aber nicht auf ihrem Jammern sitzen geblieben, sondern haben weitergemacht. Sie sind vorwärts gegangen. Und genau das müssen wir jetzt auch.

Wie wir den Pessimismus in die Schranken weisen

Der positive Spirit, der notwendig ist, um voranzukommen, scheint heutzutage jedoch nur schwer zu finden zu sein. Die Zukunftsforscherin Florence Gaub hat dies treffend formuliert: „Wer Angst hat, kann nicht nach vorne denken." Und genau hier liegt unser Dilemma. Wir fühlen uns überwältigt von den Anforderungen der Gegenwart, belastet von den Ereignissen der Vergangenheit und von Ängsten bezüglich der Zukunft geplagt. Insbesondere in mittelständischen Unternehmen verbreitet sich zunehmend eine Atmosphäre der Negativität. Es ist an der Zeit, diesem Trend Einhalt zu gebieten. Wir können nicht in Selbstmitleid verharren und erwarten, dass sich dadurch etwas ändert.

Klare Prinzipien als Leitplanken

Um erfolgreich voranzuschreiten und Herausforderungen zu bewältigen, sind klare Prinzipien unerlässlich. Sie fungieren als Leitplanken, die unseren Weg zur Vision deutlich abstecken. Eine bloße Vision allein genügt nicht; es bedarf eines konkreten Plans, um dorthin zu gelangen. Während Werte einen wichtigen Teil der Unternehmenskultur ausmachen, reichen sie allein auch nicht aus, um den gewünschten Wandel herbeizuführen. Es ist entscheidend, dass diese Werte in klar definierte Prinzipien umgewandelt werden, die fest in die Unternehmenskultur und alle Prozesse integriert sind. Ein gutes Beispiel hierfür ist Nachhaltigkeit: Es ist nicht ausreichend, dieses Ideal lediglich als Wert zu proklamieren. Eine präzise Definition sowie klare Leitplanken sind unerlässlich, um sicherzustellen, dass Nachhaltigkeit in der Unternehmenspraxis tatsächlich gelebt wird und nicht nur eine leere Worthülse bleibt.

Flexibilität ist der Schlüssel zum Überleben in einem Umfeld, das sich schneller verändert als je zuvor. Statt sich an vergangenen Erfolgen festzuklammern, müssen Unternehmen bereit sein, alte Pfade zu verlassen und neue Wege zu beschreiten. Die Zeiten, in denen Unternehmen auf automatische Gewinnmaximierung setzen konnten, sind vorbei. Heutzutage erfordert es maßgeschneiderte Performancekonzepte, um in einem wettbewerbsintensiven Umfeld zu bestehen. Statt einer Einheitslösung bedarf es individueller Strategien, die das Unternehmen auf Erfolgskurs bringen und langfristige Rentabilität gewährleisten.

Kein Platz für Softies in den Führungsetagen

Gefragt sind jetzt starke Führungspersönlichkeiten, die das Unternehmen in turbulenten Zeiten durch den Sturm lenken können. Während Unsicherheit und Veränderung vorherrschen, braucht es Führungskräfte, die anpacken, die ihrem Team die Richtung weisen und damit Sicherheit und Stabilität geben. Führungspersonen, die proaktiv handeln und den Herausforderungen mutig entgegenblicken, statt darauf zu warten, dass der Sturm sich verzieht. Denn das wird er nicht. Der Sturm ist unsere neue Realität. Ohne eine klare Vision und eine inspirierende Führungskultur drohen Unternehmen, im Meer der Unsicherheit unterzugehen. Es ist also für Führungskräfte dringend an der Zeit, aus ihrer Komfortzone auszubrechen und die Mitarbeitenden zu neuen Höchstleistungen zu motivieren.

Ineffiziente Prozesse lassen Unternehmen ins Gras beißen

Effiziente Prozesse sind das Rückgrat jedes erfolgreichen Unternehmens. Sie ermöglichen es, schnell auf Veränderungen zu reagieren und sich flexibel an neue Gegebenheiten anzupassen. Es bedarf schlanker Strukturen, die es Unternehmen ermöglichen, agil zu handeln und sich rasch weiterzuentwickeln. Außerdem sind ganzheitliche Analysen essentiell für nachhaltiges Wachstum. Eine oberflächliche Betrachtung reicht nicht aus, um langfristigen Erfolg zu sichern. Eine ganzheitliche Analyse der Unternehmensstrategie und -leistung ist unerlässlich, um nachhaltige Wachstumsstrategien zu entwickeln und zukünftige Stabilität zu gewährleisten.

In der heutigen Zeit, geprägt von wirtschaftlicher Unsicherheit und kontinuierlichem Wandel, stehen viele Unternehmer und Führungskräfte vor einer Herausforderung, die weit über die bloße Geschäftsführung hinausreicht: die Suche nach Sinn. Die Frage „Warum tue ich mir das eigentlich noch an?“ mag inmitten der Geschehnisse der vergangenen Monate und Jahre in vielen Köpfen herumspuken. Doch wie sollen sie inmitten eines hektischen 16-Stunden-Tages, gefüllt mit Meetings, Kundeninteraktionen und Budgetüberlegungen, auch noch Raum für Sinn und Erfüllung finden?

Es ist verständlich, dass angesichts des Tagesgeschäfts und der operativen Pflichten die Diskussion über Sinnhaftigkeit und Werte als luxuriös oder gar esoterisch empfunden werden kann. Dennoch lohnt es sich, einen Moment innezuhalten und sich zu fragen: Warum eigentlich? Wofür wurde das Unternehmen gegründet? Was war die anfängliche Leidenschaft, die uns angetrieben hat?

Ohne das Warum wird der 16-Stunden-Tag zum sinnlosen Marathon

Beantworten Sie die Frage von oben doch einfach mal für sich selbst: Wann waren Sie das letzte Mal wirklich glücklich? Und noch wichtiger: Warum? Es ist entscheidend, dass wir uns darüber klar sind, wo der Sinn für uns in der Unternehmensführung liegt. Denn ohne ein klares „Warum“ verlieren wir uns im Wirrwarr des Alltags, der in der Führungsetage schnell 16 Stunden hat. Ohne zu wissen, wohin wir eigentlich steuern. Es geht nicht nur darum, Gewinne zu maximieren oder Produkte zu verkaufen, sondern auch darum, eine tiefere Bedeutung in unserer Arbeit zu finden, einen Sinn darin zu sehen, was wir tagtäglich und den größten Teil unseres Lebens tun. Das führt auf Dauer zu Zufriedenheit und Glück.

Eine Möglichkeit, diese Bedeutung zu finden, ist die bewusste Auseinandersetzung mit unseren eigenen Werten. Indem wir uns fragen, welche Werte uns wirklich wichtig sind und wie wir sie im Alltag leben, können wir ein klares „Warum“ für unser Handeln formulieren. Oft handeln wir tagtäglich nach bestimmten Wertvorstellungen, ohne uns wirklich bewusst zu sein, welche Werte wir eigentlich leben möchten. Es geht darum, nicht nur zu tun, sondern zu verstehen, warum wir tun, was wir tun. Hinterfragen Sie das einmal.

Unsere Ära der Permakrisen präsentiert Unternehmen fortlaufend neue Herausforderungen: Finanzkrisen, autoritäre Regime und globale Unsicherheiten erfordern eine grundlegende strategische Neuausrichtung von Unternehmen. Resilienz wird dabei zu einer Schlüsselpriorität inmitten dieser turbulenten Zeiten. Resilienz 2.0, der Übergang von reaktiven zu proaktiven Anpassungsstrategien, wird zunehmend relevant. Es geht darum, nicht nur zurück in die Ausgangsposition zu schwingen, sondern nach vorne zu springen und sich an neue Realitäten anzupassen. Daher auch der Wechsel vom Bounce Back zum Bounce Forward.

Der weite Weg vom Verstehen zum Tun

Studien zeigen, dass viele Unternehmen Schwierigkeiten haben, diese Erkenntnisse in wirksame Maßnahmen umzusetzen. Die Erkenntnis „Resilienz ist wichtig“ ist da, das ist ein erster Schritt. Doch zwischen Erkenntnis und Umsetzung klafft eine riesige Lücke, wie die Zahlen oben zeigen. Aktuell erlebe ich bei vielen Kunden eine Kultur des Abwartens – aus Angst davor, inmitten der Krisen Entscheidungen zu fällen. Unternehmen müssen sich aber dringend fragen, wie sie diese Lücke überbrücken, um resilienter zu werden. Die zentrale Frage lautet also nicht, ob Resilienz wichtig ist, sondern vielmehr: Wie erreichen wir sie? Wie werden wir resilienter? Lässt sich diese Kluft zwischen Erkenntnis und Handeln vielleicht auf ein Gefühl der Überforderung zurückführen? Oder lassen wir unser Ego beiseite und nennen es beim Namen: auf Angst?

Angst – das Tabu, das alles bremst 

Ein aktueller Trend, der keiner sein sollte: über Angst wird nicht gesprochen, wir begegnen nur Herausforderungen. Unternehmer und Führungskräfte haben grundsätzlich keine Angst, höchstens Befürchtungen. Weil über Angst wird im Business-Kontext nicht gesprochen, basta. Aber warum? Warum ist es so, dass viele sich nicht eingestehen wollen, dass Angst menschlich, präsent und völlig normal ist? Und ich sehe das ganz klar: Erst wenn wir akzeptieren, dass wir Angst verspüren, können wir sie angehen. 

Mein Freund Walter Kohl hat zu diesem Thema einen Dreiklang, eine Art Formel entwickelt, wie wir zu mehr Resilienz gelangen. Angst plus Energie plus Umsetzung ergeben Resilienz. Im Kern bedeutet das: Wir müssen unsere Ängste verstehen und effektiv damit umgehen, unsere Energiequellen identifizieren und unsere Umsetzungsfähigkeiten verbessern. Unternehmen müssen sich fragen: Welche Ängste stecken in uns? Haben wir genug Energie, um durch schwierige Zeiten zu navigieren? Und sind wir umsetzungsstark genug, um Veränderungen wirklich voranzutreiben?

Auch wenn allgemeiner Konsens darüber besteht, dass konstruktives Feedback etwas Gutes ist, das sowohl Mitarbeitende als auch das Unternehmen voranbringt, sieht das in der Umsetzung oft anders aus. Der Feedbackgebungsprozess kann eine Herausforderung darstellen. Führungskräfte stehen oft vor verschiedenen Hürden, die sie davon abhalten, konstruktive Rückmeldungen zu geben. Von der Angst vor Konflikten über reine Ignoranz bis hin zu Zeitdruck und mangelnder Schulung gibt es viele Gründe, warum Feedback in vielen Organisationen unter dem Radar fliegt.

Mögliche Gründe für das Vermeiden von Feedback

Warum aber fällt es Führungskräften so schwer, Feedback zu geben? In der Welt der Führung ist Feedback ein Thema, das gerne einfach durch Schweigen übergangen wird. Die Gründe für diese Zurückhaltung sind vielfältig und sollen deshalb hier einmal beleuchtet werden:

Der Mittelstand gilt als das Rückgrat der deutschen Wirtschaft und ist damit stabilisierender Motor des Wirtschaftswachstums und der Arbeitsplatzsicherheit. Doch die Zahlen sind besorgniserregend: 26 % der mittelständischen Unternehmen denken über die Aufgabe ihres Geschäfts nach, während mehr als 22 % sogar eine Verlagerung ins Ausland erwägen. Diese Entwicklungen bergen nicht nur das Risiko von Millionen gefährdeter Arbeitsplätze, sondern könnten auch die grundlegende Wirtschaftsstruktur des Landes nachhaltig verändern. Die Ergebnisse dieser Umfrage des BVMW sind ein Weckruf, der ein gemeinsames Handeln aller Beteiligten einfordert, um die Vitalität und Widerstandsfähigkeit des Mittelstands zu erhalten.

Herausforderungen des deutschen Mittelstands

Die Vielfalt und Komplexität der Herausforderungen, denen sich der deutsche Mittelstand gegenübersieht, spiegeln die dynamische Natur der heutigen Wirtschaft wider. Im Folgenden werden die zentralen Hindernisse beleuchtet, die den Mittelstand beeinflussen:

Lösungsansätze für den deutschen Mittelstand

Angesichts der vielschichtigen Herausforderungen erfordern die Stärkung und Zukunftssicherung des deutschen Mittelstands innovative und ganzheitliche Lösungsansätze. Nachfolgend werden Strategien präsentiert, die Mittelständlern helfen, ihre Resilienz zu stärken und langfristigen Erfolg zu gewährleisten:

Die Liste der Krisen, die Deutschland aktuell beschäftigen, ist lang und beunruhigend. Angefangen von geopolitischen Spannungen in der Ukraine über die anhaltende Nahostkrise bis hin zur Unsicherheit bezüglich möglicher politischer Entwicklungen, wie beispielsweise einer möglichen Rückkehr von Trump als US-Präsident. Die Präsenz der AfD in verschiedenen Landtagen und der generelle Unmut der Gesellschaft in Bezug auf die politische Bühne werden als zusätzliche Unsicherheitsfaktoren empfunden.

Wirtschaftlich betrachtet befindet sich Deutschland in einer Rezession. Die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft steht auf dem Prüfstand, und die Frage nach der Inflationsentwicklung ist allgegenwärtig. Im ökologischen Bereich zeigt sich die Erkenntnis, dass das ehrgeizige Ziel der Begrenzung der globalen Erwärmung auf 1,5 Grad Celsius wohl nicht mehr erreichbar ist.

Konstruktiv bleiben trotz unsicherer Zeiten

Die Analyse dieses düsteren Ausblicks ruft dazu auf, ehrlich mit den eigenen Ängsten und Unsicherheiten umzugehen. Ich selbst wäre wahrscheinlich auch Teil der 59 %, die mit Sorgen auf das kommende Jahr blicken. In einer Welt, die von Krisen geprägt ist, erleben nicht nur Einzelpersonen, sondern auch Führungskräfte und Unternehmer Momente der Unsicherheit und Ohnmacht.

Die Frage, die sich stellt, lautet: Wie können wir in solchen Zeiten unsere positive, konstruktive Energie bewahren oder sogar stärken? Energie ist ein entscheidender Faktor für die Bewältigung der aktuellen Herausforderungen. Führungskräfte berichten von einem spürbaren Energieniveauverlust in der Wirtschaft, der sich auf die Verantwortlichen in Unternehmen und Organisationen auswirkt. Die Auswirkungen der Corona-Pandemie, die Schocks aus der Ukraine und das Gefühl innerer Ohnmacht prägen das Energieniveau vieler Menschen. Besonders für diejenigen, die Verantwortung für Menschen, Unternehmen und Organisationen tragen, ist die eigene Energie von zentraler Bedeutung.

Energie bewahren in Zeiten der Krise und die Trotz-Macht der Seele

Meine Erkenntnis: In herausfordernden Zeiten ist die Frage, wie man seine positive Energie bewahrt, von zentraler Bedeutung. Die echte Herausforderung besteht darin, nicht nur die vorhandene Energie zu bewahren, sondern sie sogar zu stärken. Und für Führungskräfte und Unternehmer kommt noch dazu, dass sie nicht nur ihre eigene Energie, sondern auch die Energielosigkeit in ihrem Umfeld bewältigen müssen.

Mein Freund Walter Kohl folgt hier der Ansicht von Viktor Frankl. Der spricht von der Trotz-Macht der Seele. Ein cooles Konzept, das wir heute mehr brauchen denn je. Denn mal ehrlich: Haben wir überhaupt eine Wahl, als zu sagen „Weiter geht’s“? Es ist doch besser, all diesen Umständen zu trotzen und weiterzumachen, als einfach aufzugeben. Und auf eine einsame Insel auszuwandern, kann auch nicht die Lösung sein. Das macht auf Dauer auch nicht glücklich. Es gibt keine Alternative – entweder man gestaltet sein Leben aktiv oder wird von äußeren Einflüssen gestaltet.

Resilienz führt zu besserer finanzieller Performance

Studien, darunter auch von McKinsey, verdeutlichen den direkten Zusammenhang zwischen Resilienz und dem Geschäftserfolg. Unternehmen, die in den turbulenten Jahren 2020 und 2021 resilient agierten, verzeichneten einen um 50 % höheren Total Return to Shareholders (McKinsey-Analyse). Diese Zahlen unterstreichen, dass Resilienz nicht nur eine strategische Priorität ist, sondern einen direkten Einfluss auf die finanzielle Performance hat. Unternehmen sollten daher Resilienz als integralen Bestandteil ihrer Unternehmensstrategie betrachten.

Und wie funktioniert das in der Umsetzung?

Obwohl die Bedeutung von Resilienz erkannt wird, haben viele Unternehmen Schwierigkeiten bei der Umsetzung. Unsere Studien zeigen (Global Crisis and Resilience Survey 2023 von pwc), dass nur ein Drittel angibt, über die richtigen Grundlagen zu verfügen, um die Resilienz zu stärken. Die Gründe dafür sind vielfältig und reichen von mangelnder Zeit bis zu Unsicherheiten bei der praktischen Umsetzung. Es ist entscheidend, diese Hindernisse zu überwinden und einen klaren Implementierungsplan zu entwickeln.

Best Practices und Empfehlungen

Es gibt zahlreiche Unternehmen, die erfolgreich Resilienz in ihre DNA integriert haben. Best Practices zeigen, dass es nicht nur um theoretisches Wissen geht, sondern um konkrete Maßnahmen. Dazu gehören:

Auf dem Weg zu einer widerstandsfähigen Zukunft

Die Implementierung von Resilienz ist eine notwendige Reaktion auf die heutigen Geschäftsanforderungen. Es erfordert ein bewusstes Engagement auf allen Ebenen der Organisation. Im nächsten Blogbeitrag werden wir uns auf die Rolle der Unternehmenskultur und Führungskompetenz als Schlüsselfaktoren für den Erfolg von Resilienz konzentrieren. Nur durch eine gezielte Implementierung können Unternehmen den Herausforderungen der Permakrisen wirksam begegnen und langfristig prosperieren.

Forschung und Presse feiern den erfolgreichen Leader als Vorbild, Motivator und Garant für loyalen Zusammenhalt. Doch während Führungskräfte weiterhin in das Credo des Mitnehmens investieren, sind ihre Mitarbeitenden längst in einem Strudel aus persönlichen und globalen Krisen gefangen. Die Stimmung ist angespannt, die Loyalität bröckelt, und die Bereitschaft, für den Leader durch die Hölle zu gehen, schwindet. Die letzten Jahre haben eine Odyssee der Herausforderungen gebracht: Pandemien, Kriege, Energiekrisen, Inflation, und persönliche Schicksalsschläge. Die Stimmung in Deutschland ist angespannt, Mitarbeitende sind bereits ziemlich mitgenommen von der Welle der Belastungen, die täglich auf sie einprasselt.

Der Paradigmenwechsel: Mitnehmen reicht nicht aus

Statt weiterhin dem veralteten Slogan nachzueifern, sollte die Frage neu formuliert werden: Wie schaffe ich es als Führungskraft, dass meine Mitarbeitenden überhaupt mitgehen wollen? Ein Geheimrezept gibt es nicht, aber ein Perspektivwechsel ist unausweichlich. Die Multikrise hat viele gelähmt, in eine Starre versetzt. Pauschale Führungstaktiken versagen hier kläglich. Die Herausforderung besteht darin, sich individuell mit den Mitarbeitenden auseinanderzusetzen, ihre Bedürfnisse zu verstehen und sie wieder auf das zu fokussieren, worauf sie Einfluss haben.

Führung in Zeiten der Multikrise: Ein Marathon, kein Sprint

Die herkömmliche Vorstellung von Leadership als Sprint zu betrachten, führt ins Abseits. Die Multikrise ist ein Marathon, und Führungskräfte brauchen einen langen Atem. Sich täglich dem Kampf gegen die Auswirkungen der Krise stellen – das erfordert nicht nur Einfühlungsvermögen, sondern auch die Fähigkeit, einen Perspektivwechsel anzubieten.

Diese Geschichte handelt von einem Geschäftsmann, der in den Urlaub fuhr, um aus dem Alltag zu entfliehen und sozusagen – seine Batterien wieder aufzuladen. Er flog weit weg in eine abgelegene Gegend und verbrachte einige Tage in einem kleinen Dorf am Meer. Ein paar Tage lang beobachtete er die Dorfgemeinschaft und stellte fest, dass ein bestimmter Fischer am glücklichsten und zufriedensten von allen wirkte. Der Geschäftsmann wollte gerne wissen, woran das lag, und so fragte er den Fischer schließlich, was er jeden Tag tat.

Der Mann antwortete ihm, dass er jeden Morgen nach dem Aufwachen mit seiner Frau und den Kindern frühstücke. Dann gingen seine Kinder in die Schule, er fuhr zum Fischen raus und seine Frau malte.

Ein paar Stunden später kam er mit genügend Fisch für die Familienmahlzeiten nach Hause und machte ein Nickerchen. Nach dem Abendessen gingen er und seine Frau am Strand spazieren und beobachteten den Sonnenuntergang, während die Kinder im Meer schwammen.

Der Geschäftsmann war fassungslos. „Machen Sie das jeden Tag?“ fragte er.

„Meistens schon“, antwortete der Fischer. „Manchmal machen wir auch andere Dinge, aber für gewöhnlich sieht mein Leben so aus.“

„Und Sie können jeden Tag genügend Fische fangen?“ fragte der Geschäftsmann. „Ja“, antwortete der Fischer, „es gibt viele Fische.“ „Könnten Sie mehr Fische fangen, als Sie für Ihre Familie mit nach Hause nehmen?“, erkundigte sich der Geschäftsmann weiter.

Der Fischer antwortete lächelnd: „Oh ja, häufig fange ich viel mehr und lasse sie dann wieder frei. Sie müssen wissen, ich liebe es zu fischen.“

„Aber warum fischen Sie nicht den ganzen Tag und fangen so viele Fische, wie Sie können?“, hakte der Geschäftsmann nach. „Dann könnten Sie den Fisch verkaufen und viel Geld verdienen. Schon bald könnten Sie ein zweites Boot kaufen und dann ein drittes Boot, andere Fischer beschäftigen, die ebenfalls viele Fische fangen. In ein paar Jahren könnten Sie sich ein Büro in einer großen Stadt einrichten, und ich wette, dass Sie innerhalb von zehn Jahren ein internationales Fischhandelsunternehmen aufbauen könnten.“

Der Fischer sah den Geschäftsmann freundlich an. „Und warum sollte ich das tun?“

„Nun, wegen des Geldes“, antwortete der Geschäftsmann. „Sie würden es tun, um eine Menge Geld zu verdienen, und sich dann zur Ruhe zu setzen.“ „Und was würde ich dann in meinem Ruhestand tun?“, fragte der Fischer. „Na ja, was immer Sie möchten, nehme ich an“, sagte der Geschäftsmann. „Etwa mit meiner Familie frühstücken?“, „Ja, zum Beispiel“, sagte der Geschäftsmann etwas verärgert darüber, dass der Fischer sich nicht stärker für seine Idee begeisterte.

„Und da ich so gerne zum Fischen gehe, könnte ich, wenn ich wollte, jeden Tag ein bisschen fischen?“, fuhr der Fischer fort. „Ich wüsste nicht, was dagegen spräche“, sagte der Geschäftsmann. „Wahrscheinlich würde es dann nicht mehr so viele Fische geben, aber vermutlich wären immer noch genügend da.“

„Vielleicht könnte ich dann auch die Abende mit meiner Frau verbringen. Wir könnten am Strand spazieren gehen und den Sonnenaufgang beobachten, während unsere Kinder im Meer schwämmen?“, fragte der Fischer.

„Sicher, alles, was Sie wollen, wobei Ihre Kinder dann wahrscheinlich schon erwachsen sein dürften“, sagte der Geschäftsmann. Der Fischer lächelte ihn an, gab ihm die Hand und wünschte ihm gute Erholung.

Das 21. Jahrhundert hat sich zu einer Bühne für verschiedene Krisen entwickelt, die von sozialer Ungleichheit über despotische Regime bis hin zu einem grundlegenden Wertewandel reichen. Unternehmen sind heute mit einem Geschäftsumfeld konfrontiert, das von ständiger Bewegung und kontinuierlichen Störungen geprägt ist. Der „Global Crisis and Resilience Survey 2023“ von der PricewaterhouseCoopers GmbH unterstreicht die Relevanz von Resilienz, in dem 83 % der deutschen Unternehmen Resilienz als eine ihrer wichtigsten strategischen Prioritäten benennen. Der Druck durch die „Permakrisen“ unterstreicht die Notwendigkeit für Unternehmen, ihre Herangehensweise an Resilienz zu überdenken.

Resilienz 2.0 als Teil der Unternehmensstrategie? 

Um den Herausforderungen dieser Zeit zu begegnen, bedarf es eines grundlegenden Paradigmenwechsels. Bislang wurde Resilienz verstanden als ein Prozess, den ursprünglichen Zustand wiederherzustellen. Heute wissen wir, dass das bei weitem nicht ausreicht. Es bedarf einer umfassenden Weiterentwicklung. Resilienz 2.0 geht über die einfache Wiederherstellung hinaus. „Bounce Forward“ anstelle von „Bounce Back“ – die Fähigkeit zur Adaption an eine neue Form der Dynamik. Die gegenwärtige Entwicklung zeigt deutlich, dass Resilienz sich immer mehr zur entscheidenden Voraussetzung zur Umsetzung einer erfolgreiche Geschäftsstrategie entwickelt.

Unternehmen müssen nicht nur Widerstandsfähigkeit gegenüber externen Störungen entwickeln, sondern auch proaktiv neue Fähigkeiten aufbauen. Tiefgreifende Transformationen werden zu einem unverzichtbaren Bestandteil, und die Stärkung der Führungskompetenz ist entscheidend, um Resilienz erfolgreich aufzubauen und auch umzusetzen. Dieser evolutionäre Ansatz, Resilienz nicht nur als Reaktion auf Krisen zu betrachten, sondern als einen kontinuierlichen Entwicklungsprozess zu integrieren, prägt die Resilienz 2.0-Strategie.

Die Kluft zwischen Erkenntnis und Umsetzung: Resilienz in deutschen Unternehmen

Die Ergebnisse von Studien wie die „Global Crisis and Resilience Survey 2023“ und die McKinsey-Studie „The State of Organizations“ verdeutlichen, dass deutsche Unternehmen Resilienz als strategische Priorität begreifen. Diese Erkenntnisse zeigen jedoch auch den Nachholbedarf beim Aufbau von Resilienz im Unternehmen, der Entwicklung von Führungskompetenzen und dem Aufbau operativer Resilienz.

Obwohl vielen Unternehmen die Bedeutung von Resilienz bewusst ist, verfügt nur etwa ein Drittel über die richtigen Grundlagen, die unternehmerische Resilienz zu stärken. Dies verdeutlicht die Diskrepanz zwischen der Erkenntnis der Relevanz von Resilienz und der tatsächlichen Umsetzung in die Unternehmenspraxis.

Den Wandel gestalten: Warum Resilienz nicht nur ein Trend, sondern ein Imperativ ist

In einer Welt, die von Permakrisen geprägt ist, wird die Fähigkeit, sich den Herausforderungen zu stellen und Ressourcen effektiv zu bündeln, entscheidend für den Erfolg von Unternehmen. Resilienz 2.0 ist nicht nur ein Trend, sondern ein unumgänglicher Faktor, den jedes Unternehmen aktiv integrieren sollte. 

In den kommenden Blogbeiträgen werden wir uns vertieft mit der Implementierung von Resilienz in Unternehmen und der Rolle von Unternehmenskultur und Führungskompetenz befassen. Wir zeigen auf, wie Unternehmen Resilienz nicht nur als Konzept verstehen, sondern erfolgreich in ihrer DNA verankern können.

Die gestiegene Sensibilität für die eigenen Bedürfnisse und die der anderen hat zu einem tieferen Verständnis zwischen Menschen geführt. Das ist schön. Doch die Frage lautet: Nehmen Führungskräfte ihre Rolle und die damit einhergehende Verantwortung noch ernst genug? Was unterscheidet eine Führungskraft von einem Bruchpiloten? Vergleichen wir eine Führungsperson mit einem Piloten, bringt das die Wichtigkeit und Auswirkung ihrer Entscheidungen auf den Punkt. Wie im Flugzeug sind Führungskräfte mit der Zukunft ihrer 'Passagiere' – den Mitarbeitern – betraut. Hier wird die Kluft zwischen dem, was Führung bedeutet, und dem, was einige Führungskräfte daraus machen, deutlich.

Persönlichkeitsentwicklung ist zweifellos wertvoll, doch darf sie nicht den zentralen Fokus einer Führungskraft trüben. Eine gute Führungskraft zeichnet sich nicht nur durch das verantwortungsbewusste Fällen schwieriger Entscheidungen aus, sondern auch durch die Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen. Diese Selbstreflexion bildet die Grundlage für eine dauerhafte Verbesserung und den Weg zu effektiven und nachhaltigen Entscheidungen.

Die Balance zwischen Persönlichkeitsentwicklung und Führung finden

Im Gegensatz zu einer Simulation ist Führung keine bloße Übung, sondern eine fortwährende Herausforderung, die weitreichende Auswirkungen auf das Wohl der Mitarbeiter und den Unternehmenserfolg hat. Der Führungsalltag kann nicht als eine Art Flugsimulation betrachtet werden, bei der man sich unverbindlich ausprobieren kann. Die Entscheidungen einer Führungskraft sind keine theoretischen Manöver, sondern haben konkrete und oft nachhaltige Konsequenzen. Diese Realität erfordert von Führungskräften eine durchdachte Herangehensweise und eine stetige Bereitschaft zur Selbstreflexion.

Den Status quo in vielen Unternehmen bringt Knut Bleicher (1929–2017) – deutscher Wirtschaftswissenschaftler und u.a. Leiter der St. Galler Business School – sehr treffend auf den Punkt: „Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von heute an Problemen von morgen vorwiegend mit Menschen, die die Strukturen von gestern gebaut haben und das Morgen innerhalb der Organisation nicht mehr erleben werden.“

Das zeigt deutlich, dass mit Führungsmodellen, die vornehmlich noch aus den 1990er-Jahren stammen, heute nichts mehr erreicht wird. Schlimmer noch: Sie wirken sich sogar schädlich auf Unternehmen und Mitarbeitende aus, was der Fachkräftemangel schonungslos offenlegt.

Führung und HR als Brückenbauer gefragt

Der Fachkräftemangel sorgt für jede Menge Diskussionen und die Meinungen gehen hier weit auseinander. Wir wollen darauf jetzt nicht näher eingehen, sondern uns vielmehr mit der Frage beschäftigen, warum gerade mittelständische Unternehmen große Probleme haben, Fachkräfte zu finden, denn laut dem aktuellen Gallup Engagement Index haben drei von vier Unternehmen (73 %) derzeit Fachkräfteengpässe – und ihre Anzahl steigt kontinuierlich. Von Jahr zu Jahr werden es mehr Unternehmen, die über weniger Fachkräfteverfügen als benötigt.

Das liegt auch an den veralteten Führungsmodellen, denn noch heute herrscht vielerorts das Motto: „Ich bin der Chef und meine Mitarbeitenden müssen tun, was ich sage!“ Gerade die Generation Z ist nicht mehr bereit, sich darauf einzulassen, und steckt inzwischen die anderen Generationen mit ihrer Meinung an. Zunehmend prallen zwei Welten aufeinander, und es kommt zu vielen Missverständnissen auf beiden Seiten. Damit Unternehmen hoch motivierte Mitarbeitende bekommen, braucht es vor allem Brückenbauer, die beide Seiten zusammenbringen. Diese Rolle wird vornehmlich HR und den Führungskräften zuteil.

Wie dringlich der Bedarf dafür ist, zeigt auch wieder der Blick auf den jährlichen Gallup Engagement Index, der erschreckende Zahlen zutage fördert. Die emotionale Bindung der Mitarbeitenden an ihre Unternehmen war 2022 erneut auf einem Tiefstand. Die Konsequenz: Wer jetzt nicht handelt, wird früher oder später gezwungen sein, Positionen mit Menschen zu besetzen, die weder qualifiziert, noch gewillt sind, das Unternehmen voranzubringen – und wie das ausgeht, können wir uns alle denken.

Die Ansprüche der Mitarbeitenden haben sich verändert und sie sind sich sehr wohl bewusst, dass sie in einer Zeit leben, in welcher der Wandel allgegenwärtig ist. Viele mittelständische Unternehmen versuchen, sich damit herauszureden, dass sie nicht mit den Benefits und Gehältern der großen Unternehmen mithalten können. Wer jedoch nur einmal genauer hinsieht, stellt fest, dass es gar nicht immer ums Geld geht. Die Mitarbeitenden wünschen sich vor allem Wertschätzung, Ehrlichkeit und Transparenz in der Kommunikation, Gestaltungsmöglichkeiten und Flexibilität sowie individuelle und professionelle Weiterbildungen. Sie möchten den Wandel mitgestalten, sich einbringen und neue Ideen durchsetzen.

Die Rahmenbedingungen und der Umgang im Unternehmen spielen somit oft eine viel größere Rolle als die Zahl auf dem Gehaltszettel oder der Firmenwagen in der Garage. Wer zukunftsfähig sein will und sich als attraktiver Arbeitgeber etablieren möchten, muss nicht nur die erlebte Führung auf den Prüfstand stellen, sondern auch aktiv an deren Qualität und Umsetzung im Arbeitsalltag arbeiten. Führungskräfte spielen jedoch nicht nur eine zentrale Rolle bei der Schaffung eines leistungsfördernden Umfelds, sondern auch, wenn es um das allgemeine Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden geht. Was das bedeutet, zeigte sich vor allem während der Corona-Pandemie unmissverständlich.

Balance statt Extrem

Nicht alles an Corona war schlecht. Zumindest was New Work angeht. Denn plötzlich klappte etwas, wovon jeder Chef sagte, dass es nie funktionieren würde – Homeoffice. Und es lief super. Die Zahlen sprechen Bände. Jetzt wird allerdings wieder zurückgerudert. Die Großen machen es vor: Zoom, SAP, Google, Disney, Amazon und viele andere holen ihre Angestellten wieder für zwei, drei Tage ins Büro. Wer sich nicht daran hält, bekommt eine schlechte Leistungsbeurteilung oder wird gekündigt. Kein Scherz, Google ist da sehr konsequent. „Es steht außer Frage, dass die Zusammenarbeit im selben Raum einen positiven Unterschied macht“, sagt Google-Personalchefin Fiona Cicconi.

Einer Entwicklung, der hier entgegengewirkt werden soll, beschreibt der Begriff „Entgrenzungseffekt“. Im Dezember 2020 führte das Fraunhofer IAO mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) eine Umfrage unter der Überschrift „Arbeiten in der Corona-Pandemie“ durch. Befragt wurden 180 HR- und Unternehmensverantwortliche. Darin bestätigt sich, was bereits im AOK-Fehlzeitenreport 2020 bekannt wurde: Eine Entgrenzung zwischen Arbeit und Privatem kann zu gesundheitlichen Einschränkungen durch ein gesteigertes Stresslevel und mangelnde Erholung führen. Zudem kann eine Vereinsamung der Menschen drohen.

Die Betonung liegt hier vor allem auf dem „kann“. Es mag Mit- arbeitende geben, die ihr Umfeld im Büro brauchen, doch genauso gut gibt es jene, die leistungsfähiger und zufriedener sind, wenn sie nur von zu Hause aus arbeiten. Die Persönlichkeit, private Umstände, Aufgaben und vieles mehr sind ausschlaggebend für die Performance der Mitarbeitenden. Extreme, in die eine oder andere Richtung, sind hier keine Lösung! Vielmehr gilt es, die richtige Balance zu finden, die es allen Mitarbeitenden ermöglicht, Bestleistungen abzurufen. Dies allerdings verlangt von den Führungskräften erweiterte Kompetenzen, insbesondere im kommunikativen und sozialen Bereich. Werden diese Faktoren gestärkt, verbessert sich nicht nur die Führungsqualität an sich, sondern es gelingt auch, ein Umfeld und Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen jeder Mitarbeitende bestmöglich performen kann.

Die Frage nach der optimalen Arbeitsumgebung und Führung ist also komplex und individuell. Doch während wir uns bemühen, diese Fragen für menschliche Mitarbeitende zu beantworten, gibt es Unternehmen, die einen ganz anderen Weg gehen. Sie setzen auf Technologie und künstliche Intelligenz (KI), um ihre Führungsebene zu besetzen. Ein Beispiel dafür ist der chinesische Softwaregigant NetDragon mit Sitz in Hongkong.

CEO aus Codes – die Zukunft?

NetDragon beschäftigt seit August 2022 Tang Yu als CEO – eine künstliche Intelligenz. Sie arbeitet 24 Stunden, braucht keinen Urlaub, wird nicht krank, bekommt kein Kind, Burn-out existiert nicht, sie erhält kein Gehalt, brachte dem Unternehmen jedoch ein sattes Aktienplus von 18,2 Prozent. Mein Chef, die Maschine. Wie realistisch ist das?

Wir sind mitten in der KI-Revolution. Manchmal ist uns selbst noch gar nicht bewusst, was das bedeutet. Künstliche Intelligenz ist Fluch und Segen zugleich: Während sie auf der einen Seite die Arbeit erleichtert, schürt sie auf die anderen Ängste und Unsicherheit bei vielen Mitarbeitenden – und jetzt vielleicht auch bei Führungskräften. Ob eine KI einen CEO ersetzt, steht noch in den Sternen, denn ein „künstlicher“ Chef ist, zumindest Stand heute, weit davon entfernt, ebenso empathisch oder wertschätzend wie ein Mensch zu sein.

Im Gegenzug bedeutet das, dass insbesondere Führungskräfte genau an diesen Fähigkeiten arbeiten müssen. Neben den grundsätzlichen Werkzeugen, wie agiles Führen, Zeitmanagement, Selbstführung, Prioritäten setzen usw., die jede Führungskraft beherrschen sollte, ist es von höchster Relevanz, „menschliche“ Kompetenzen zu fördern, die Stabilität und Resilienz für die Mitarbeitenden und die Organisation generieren. Dies gelingt allerdings nur, wenn neue Führungsmodelle gelebt werden.

Es wird Zeit, sich von altem Ballast zu befreien und nach vorn zu gehen

Die Zeiten von Sachbuch-Führungsmethoden aus den 80er- und 90er-Jahren des letzten Jahrhunderts sind genau das – aus dem letzten Jahrhundert. Da gab es völlig andere Rahmenbedingungen und Herausforderungen und für diese hatten die Führungsinstrumente ihre Berechtigung. Aber heute braucht es andere und das wird leider oft nicht verstanden.

Der erste Schritt hin zu einer zeitgemäßen und zukunftsorientierten Führung ist, zu verstehen, was die Menschen im Unternehmen und andere Stakeholder heute brauchen. Die vier folgenden Haltungen in Sachen Führung sind ein Indikator dafür:

1. Transparenz

Um als Führungskraft das Vertrauen des Teams zu gewinnen, vor allem aber, um es zu behalten, ist Transparenz entscheidend. Absichten müssen daher grundsätzlich transparent und erlebbar sein. Es gilt zum einen, Gründe für Entscheidungen klar und eindeutig zu kommunizieren und andererseits Ankündigungen und Versprechen umzusetzen.

2. Konsequenz

Es geht darum, a) ehrlich zu sagen, was man denkt, und b) zu tun, was man sagt. Ganz geradlinig. Inkonsequentes Verhalten führt zu Verunsicherung und Vertrauensverlust. Mitarbeitende vertrauen Menschen, die konsequent in ihrem Handeln sind und die Verantwortung für ihr eigenes Handeln übernehmen.

3. Verlässlichkeit

Heute eine Richtung und morgen eine ganz andere – dieses Verhalten sorgt für große Verunsicherung. Mitarbeitende müssen sich auf ihre Führungskräfte verlassen können. Vorgesetzte, die sagen, was sie tun und vor allem tun, was sie sagen, werden in ihrem Umfeld Vertrauen bilden. Auch die unmissverständliche Äußerung der eigenen Erwartungen, das Verfolgen einer klaren, stationsunabhängigen Linie sowie das Einhalten von Abmachungen sind eine unabdingbare Voraussetzung für eine verlässliche Verbindlichkeit.

4. Respekt

Respekt bedeutet, ich bin bereit, meine Mitarbeitenden mit ihren Bedürfnissen und ihrer Individualität zu sehen – jeden Einzelnen! Das ist das eine. Es gibt aber auch den Respekt für die Sache. Es ist der Respekt vor der Größe der Aufgabe, der Herausforderung, den avisierten Zielen, dem gewünschten Erfolg.

Fazit: Führungskräfte, die diese vier Punkte beachten, legen den Grundstein dafür, ihre Kompetenzen dahin gehend auszubauen. Das bedarf selbstverständlich auch gewisser Veränderungsprozesse.

Leadership authentisch leben

Robert Dilts (Mitbegründer von NLP) zeigt in seiner Pyramide prägnant auf, welche sechs logischen Ebenen helfen, Veränderungsprozesse zu durchlaufen. Dabei wirken die Ebenen von oben nach unten.

Die Spitze der Pyramide bzw. die erste Ebene sind „Ziel & Sinn“

Die Studie „Purpose, die große Unbekannte“, die Kienbaum in Kooperation mit Human Unlimited im deutschsprachigen Raum durchführte, zeigt, wie wichtig ein klar formulierter, starker Purpose für Unternehmen ist. 93 Prozent der Befragten erachten es als wichtig, dass Unternehmen für sich eine

„Daseinsberechtigung“ definieren. Im scharfen Kontrast dazu steht, dass sechs von zehn Befragten den Purpose ihrer Organisation nicht wiedergeben können. Sie sehen – als Leader ist da dringender Handlungsbedarf!

Die zweite Ebene ist das Thema „Identität“

Menschen brauchen Menschen, Menschen vertrauen Menschen und gehen nur dann durch dick und dünn miteinander. Authentizität spielt eine zentrale Rolle, wenn es um wahre Identität geht. Nur jene, die bereit sind, ihre individuellen Ecken und Kanten sowie Macken offen und ehrlich zu zeigen, werden als authentisch betrachtet. Täuschungen jedoch stellen eine ernsthafte Bedrohung für das reibungslose Funktionieren einer Organisation dar. Wahre Führungspersönlichkeiten zeichnen sich stets durch die Offenlegung ihrer wahren Identität aus, ohne dabei Kompromisse einzugehen.

Ebene drei sind „Werte & Glaubenssätze“

Unternehmenswerte sind kein Modewort, keine Schikane, sondern der Kitt, der das Unternehmen zusammenhält und nach vorn führt. Setzen Sie sich hin und erarbeiten Sie Ihre Werte gemeinsam – und leben Sie diese dann. Nichts macht resilienter gegen die nächsten Stürme als der Zusammenhalt gemeinsamer gelebter Werte, verankert in einem Unternehmensleitbild.

Die weiteren Ebenen der Pyramide

Darunter folgen dann die Ebenen vier, fünf und sechs der Pyramide: Fähigkeiten, Verhalten und Umfeld.

An der Spitze der Pyramide ansetzen

Besonders im Unternehmens- und Führungskontext ist es wirkungsvoll, an der Spitze der Pyramide anzusetzen. Wenn der Sinn, der Purpose, erkannt wird, wird das Gelernte umgesetzt und setzt sich über alle Ebenen nach unten fort, bis zur Umgestaltung des Umfelds. Für Führungskräfte bedeutet dies: Durch eine Vision, ein gemeinsames Leitbild, werden alle Beteiligten auf der Sinn-Ebene vereint. Daraus entsteht eine Wir-Kultur im Unternehmen, die Identität erzeugt und für emotionale Bindung sorgt. Das Etablieren der gemeinsamen Werte sorgt für ein Umfeld, in dem passende Mitarbeitende sie selbst sein können und ihre Stärken einbringen. Das wiederum strahlt nach außen, fördert die Resilienz und eröffnet Raum für Innovation.

Solide Führungskompetenz oder orientierungs- lose Kurzzeitlösungen?

Fakt ist, dass Führungskräfte in allen Bereichen – ob Fachkräftemangel, New Work oder Innovation, z. B. im Bereich KI – eine Schlüsselfunktion einnehmen. Letztlich entscheiden sie, ob sich das Unternehmen solide zukunftsorientiert aufstellt oder weiter orientierungslos nach Kurzzeitlösungen sucht. Sie sind verantwortlich für das Erreichen von Zielen, die Entwicklung und Umsetzung von Strategien, die Mitarbeiterbindung, die Förderung einer ositiven Unternehmenskultur. In dem rasanten Wandel, in dem heute morgen schon gestern ist, ist es essenziell, dass Führungskräfte ihre Fähigkeiten und Kompetenzen ständig weiterentwickeln, um erfolgreich zu bleiben und sich den künftigen Herausforderungen zu stellen.

Die meisten Führungskräftetrainings drehen sich viel zu sehr um Methoden und Skills und vergessen dabei das Wesentliche: die persönliche Entwicklung. Statt nur auf Führungsstile und Zeitmanagement abzuzielen, sollte der Fokus auf der persönlichen Autorität einer Führungskraft liegen. Authentizität, Charisma und persönliche Entwicklung werden zu den Schlüsselkomponenten erfolgreicher Führung.

Die eigene Persönlichkeit zu schärfen, ist entscheidend. Selbstreflexion, klare Zielsetzungen und der Umgang mit Emotionen sind Kernelemente, um erfolgreich zu führen. Authentizität entsteht nicht durch Positionstitel, sondern durch echtes Charisma und Können.

Teamorientierte Ansätze statt Einzellösungen

Ein großes Problem herkömmlicher Führungskräftetrainings ist, dass sie die Führungskraft isoliert betrachten. Stattdessen sollte der Fokus auf dem gesamten Führungsteam liegen. Individuelle Entwicklung ist wichtig, aber wahre Stärke entsteht im Team. Die Diskussion über Führungsverständnis schafft Klarheit und stärkt den Zusammenhalt.

Wir leben in einer Zeit, in der sich Krisen nahtlos aneinanderreihen und uns in einem ständigen Anpassungsmodus halten. Unternehmen und Führungskräfte, die sich auf umfangreiche Transformationen vorbereiten, stehen vor der Herausforderung, nicht nur zurückzuschlagen, sondern auch nach vorne zu springen. Die herkömmliche Vorstellung von Resilienz, die darauf abzielt, den vorherigen Zustand wiederherzustellen, ist nicht mehr ausreichend. Stattdessen müssen wir nach vorne schauen und wirklich Neues schaffen – eine Resilienz 2.0.

Resilienz 2.0: Eine evolutionäre Perspektive

Diese Weiterentwicklung der Resilienz bedeutet, dass wir über die alten Strukturen hinausgehen und etwas schaffen, das nicht nur effektiver, sondern auch sozial verantwortlich und nachhaltig ist. Unternehmen müssen erkennen, dass Resilienz nicht länger nur eine Option ist, sondern eine grundlegende Voraussetzung für eine erfolgreiche Geschäftsstrategie.

Die Realität in Deutschland: Der Global Crisis and Resilience Survey 2023 von PricewaterhouseCoopers zeigt, dass viele Unternehmen in Deutschland Resilienz als strategische Priorität anerkennen, aber nur wenige haben die notwendigen Grundlagen, um sie zu stärken. Dieses Ungleichgewicht kann langfristig zu erheblichen Schwierigkeiten führen.

Resilienz als strategischer Imperativ und Motor des Erfolgs

Um Resilienz 2.0 zu leben, bedarf es neuer Fähigkeiten, tiefgreifender Transformation und einer starken Führungskompetenz. Unternehmen müssen nicht nur erkennen, dass Resilienz wichtig ist, sondern auch konkrete Maßnahmen ergreifen, um sie zu stärken. Die Führungsebene muss sich strategischen Fragen stellen, die den Weg für eine resilientere Zukunft ebnen.

Studien zeigen, dass Unternehmen mit einem resilienten Fundament bereits heute signifikante Vorteile genießen. Eine höhere Gesamtkapitalrente, eine gesteigerte Eigenkapitalrente und beeindruckendes Wachstum sind nur einige der Früchte einer konsequenten Resilienzstrategie.

Komfortzonen sind nicht grundsätzlich schlecht. Sie bieten uns einen Rückzugsort, an dem wir Energie tanken und uns erholen können. Doch in der Führung geht es darum, den richtigen Moment zu erkennen, um aus dieser Zone herauszutreten und mutig zu handeln. Die eigene Komfortzone zu verlassen bedeutet, sich den Herausforderungen zu stellen, unabhängig davon, wie herausfordernd oder unbequem sie sein mögen. Nur so können wir wachsen, uns weiterentwickeln und unsere Unternehmen zum Erfolg führen.

Komfortzone Ade

Erinnern Sie sich an Ihre ersten Fahrstunden? Alles war neu, herausfordernd, vielleicht sogar überfordernd. Doch der Wunsch, das Fahren zu meistern, trieb Sie an, sich diesen Herausforderungen zu stellen. Ebenso ist es in der Führung: Der Wille, das Unternehmen voranzubringen, sollte stärker sein als der Impuls, im sicheren Hafen zu verharren.

Unser Gehirn arbeitet jedoch, was das betrifft, gegen uns. Es bevorzugt den Zustand der Ruhe und Sicherheit und entwickelt daher Strategien, um uns in der Komfortzone zu halten: 

Diese Mechanismen sind subtil und oft schwer zu durchschauen, denn sie tarnen sich als rationale Entscheidungen oder notwendige Ablenkungen.

Ich bin ein Macher. Das war ich immer und werde ich wahrscheinlich auch immer bleiben. So einer, der keine Ruhe erträgt und immer am Arbeiten ist. In der heutigen Welt, die ständig nach Höchstleistungen verlangt, fühlen wir uns oft gezwungen, uns über unsere Grenzen hinauszupressen, um erfolgreich zu sein. Wir sind ständig in Bewegung, berauscht vom Adrenalin und ständig auf der Jagd nach dem nächsten Ziel. Ich bin so einer. Und ich bin es gern. Das Gefühl, Großes zu erreichen, Unmögliches zu schaffen, und den Stress zu umarmen, ist für viele von uns verlockend.

Als Macher und Führungspersonen gehen wir also oft bis an unsere Grenzen und darüber hinaus. Der Erfolg, den wir auf diese Weise erzielen, bestätigt uns und unsere Entscheidungen. 

Aber welchen Preis zahlen wir dafür? Denn wie wir alle wissen, hat auch der stärkste Motor seine Grenzen.

Die Warnzeichen erkennen: Wenn der Körper zu sprechen beginnt

Unser Körper ist in der Lage, diesen stressigen Lebensstil für eine gewisse Zeit zu tolerieren. Doch irgendwann werden die ersten Warnzeichen sichtbar. Bis Ende 20 funktioniert alles reibungslos, bis Ende 30 treten die ersten Warnzeichen auf, und bis Ende 40 erleben wir die ersten Ausfälle. Aber irgendwann, oft bis Ende 50, wenn die ersten Operationen notwendig werden, erkennen wir, dass wir die Belastung nicht mehr einfach ‚wegstecken‘ können. Und dennoch sagen wir: „Geht schon“, „Ich hab‘ alles im Griff", „Kommt von alleine, geht von alleine." Wir blenden die Warnzeichen aus und setzen unseren Weg mit unvermindertem Tempo fort.

In diesen Momenten übersehen wir nur zu gern, dass es an der Zeit wäre, einen Gang zurückzuschalten. Die letzten Jahre haben mir und sicherlich auch Ihnen gezeigt, dass irgendwann der Punkt erreicht ist, an dem die Puste ausgeht. Wir merken, dass wir aufgebracht und reizbar sind, dass Konflikte sich häufen und die Nachtruhe gestört ist. Es hat sich so vieles angehäuft, bei Ihnen, bei mir. Ob privat, emotional oder beruflich, wir sind durch Extreme gegangen. Was müssen wir nun tun, damit all diese Dinge nicht wie ein Kartenhaus plötzlich über uns einstürzen?

Ich traf mich kürzlich mit einer Freundin namens Melanie, und sie erzählte mir von ihrem letzten Mitarbeitergespräch. Es ließ mich über die Sinnhaftigkeit solcher Gespräche nachdenken.

Normalerweise laufen Mitarbeitergespräche so ab: Einmal im Jahr, wenn überhaupt, werden sie abgehalten und dienen hauptsächlich der Gehaltsverhandlung. Das eigentliche Ziel dieser Gespräche gerät oft aus dem Blickfeld.

Melanies jährliche Prämie hing hauptsächlich von der Erfüllung ihrer Jahresziele ab. Ihr Chef verteilte die Prämien subjektiv und oft untransparent. Einige Mitarbeitende erhielten großzügige Boni, während andere mit unzulänglichen Begründungen für geringere Beträge abgespeist wurden.

Melanie durchschaute dieses System schnell. Im nächsten Jahr setzte sie ihre Ziele bewusst niedriger, um sicherzustellen, dass sie ihre Prämie bekam. Das Ergebnis? Solche Jahresgespräche erfüllten nicht ihren Zweck und führten zu Demotivation und Misstrauen. Sie verfehlen ihre eigentliche Absicht: Das Besprechen der nötigen Rahmenbedingungen für Mitarbeitende, um motiviert bei der Arbeit zu bleiben und sie zu fördern und an das Unternehmen zu binden.

Die drei essenziellen Dinge, um die es im Mitarbeitergespräch gehen sollte

Was sollten Mitarbeitergespräche nun eigentlich bewirken? Sie sollten dazu dienen, den Mitarbeitenden zuzuhören, ihnen Feedback zu geben und die Weiterentwicklung zu fördern. Hier sind die Hauptpunkte, die bei solchen Gesprächen berücksichtigt werden sollten:

1. Leistungen und Wohlbefinden der Mitarbeitenden

Mitarbeitende sollen die Gelegenheit haben, über ihre Aufgaben und ihre Zufriedenheit bei der Arbeit zu sprechen. Wie kommen sie mit ihren Aufgaben zurecht? Wie läuft es insgesamt für sie?

2. Kompetenzen und Fähigkeiten

Feedback zu den vier verschiedenen Kompetenzfeldern ist entscheidend. Dies umfasst die fachliche und die methodische Ebene genauso wie den sozialen Umgang und die Selbstkompetenz. Mitarbeitende sollten wissen, wie sie in diesen Bereichen stehen, gemeinsames Reflektieren ist in diesem Zusammenhang auch ofr hilfreich.

3. Unternehmenswerte und Leitbild

Mitarbeitende sollten Feedback darüber erhalten, wie gut sie sich in Bezug auf die Werte des Unternehmens und das Leitbild positionieren. Dies trägt zur Unternehmenskultur bei.

Das Hauptziel sollten die Förderung der Mitarbeitenden und die Bindung an das Unternehmen sein. Diese Gespräche sollten nicht auf Gehaltsverhandlungen beschränkt sein, da Geld allein nicht ausreicht, um Mitarbeiter zu motivieren.

Der ernüchternde Status Quo unserer Fehlerkultur

An der Studie „Fehlerkultur Report 2023“ nahmen 800 Angestellte und 200 Führungskräfte aus den Branchen Maschinenbau, Transport und Logistik, Automobilhersteller und -zulieferer sowie Banken und Versicherungen teil. Die ernüchternde Realität sieht folgendermaßen aus: 

Da bin ich wirklich mal sprachlos! 

Als Hindernisse für den konstruktiven Umgang mit Fehlern sehen Führungskräfte vor allem 

Die Hauptgründe, aus denen Führungskräfte nicht zu ihren eigenen Fehler stehen, sind 

Analysiert nach Branchen zeigt sich, dass die Sorge vor Karrierenachteilen insbesondere in der Finanzwirtschaft und der Fertigung hoch ist (jeweils 58 Prozent).

Das steht tatsächlich in einem starken Kontrast zu einem weiteren Ergebnis dieser Studie: Laut 50 Prozent der Führungskräfte gefährdet eine mangelnde Fehlerkultur die Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen. 

Der Fisch fängt am Kopf an zu stinken. Wenn die Führungskräfte sich jeglicher Verantwortung für ihre Fehler entziehen, wie sollen es dann die Mitarbeitenden lernen? 

Welches Vorbild wird denn da gelebt? Erschreckend! Denn Fehler sind zwar meist unlustig, aber nicht zwingend schlecht. Sie sind eine Chance zur Weiterentwicklung, wenn konstruktiv mit ihnen umgegangen wird. 

In kaum einem Unternehmensleitbild fehlen die inhaltsleeren Floskeln „modern“ und „nachhaltig“. Denn so müssen Unternehmen heute sein. Der Markt und die Gesellschaft erwarten das. Doch in der Realität lösen sie oft nur ungläubige Blicke und Skepsis aus – zunächst in der Belegschaft, schlimmstenfalls sogar beim Kunden. Wie „modern“ kann ein Unternehmen sein, in dem Produktionsmitarbeiter an 50 Jahre alten Maschinen arbeiten? Wie „nachhaltig“ ist ein Unternehmen, in dem jede E-Mail ausgedruckt wird?

Sogar bei den bekanntesten Unternehmen weltweit beobachten wir, wie das Vertrauen in deren Leitbilder durch die Realität erschüttert wird. Hier ein Beispiel:

Das Starbucks-Versprechen

Schauen wir uns das Leitbild von Starbucks an: „Wir möchten Menschen Tasse für Tasse und in jeder Umgebung inspirieren und fördern. Unsere Stores laden dazu ein, Freunde oder Familienmitglieder zu treffen, einen ruhigen Moment alleine oder mit einem Buch zu genießen, oder einfach nur, sich in einer fremden Stadt an einem vertrauten Ort aufzuhalten."

Doch Hand aufs Herz: Wie oft haben Sie sich in einer Starbucks-Filiale eines Hauptbahnhofs wirklich inspiriert gefühlt? Oder einen ruhigen Moment alleine genießen können, umgeben von Rucksacktouristen und Menschen, die laut telefonieren? Die Realität sieht oft anders aus, und das Starbucks-Erlebnis entspricht in der Praxis nicht wirklich dem versprochenen Leitbild. Was für Sie an dieser Stelle kein Weltuntergang sein mag – haben Sie für diese Erfahrung schließlich weniger als 20 Euro bezahlt.

Sind Ihre Mitarbeitenden Rockstars oder Underperformer?

Folgendes Szenario fasst den Kern des Themas recht schön zusammen: Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen ist eine gigantische Band und Ihre Mitarbeitenden spielen unterschiedliche Instrumente. Jetzt ist die entscheidende Frage: Spielen alle mit vollem Einsatz oder schrubben sie lustlos auf ihrer Gitarre oder ihrem Drumset rum?

Die logischen Ebenen nach Dilts oder warum es mehr braucht als nur Skills

In meinem letzten Artikel ging es bereits um die logischen Ebenen nach Robert Dilts. Er unterscheidet in seiner Erklärungspyramide für Veränderungsprozesse verschiedene logische Ebenen. Ganz unten stehen das Verhalten und die Fähigkeiten. Auf der nächsten Ebene geht es um die Werte und Glaubenssätze, also die Haltung und Einstellung gegenüber etwas. Darauf folgen Identität und Rolle, also „Wer bin ich?“ und die oberste Ebene dreht sich um das Gefühl von Zugehörigkeit.

Die Ebenen wirken von oben nach unten. Heißt: Wenn ich eine Veränderung auf einer Ebene erreichen will, muss die Intervention bestenfalls auf einer höheren Ebene stattfinden, um wirklich nachhaltig was zu verändern.

Eine Änderung des Verhaltens ist nicht immer die Lösung

Nun ist es verständlich, dass eine Führungskraft auf die nicht erbrachte Leistung eines Mitarbeitenden erstmal eine Schulung als Lösung vorschlägt. Wenn es weiterhin nicht klappt, werden Gespräche geführt – so weit, so gut. Wenn wir aber nicht die zugrunde liegende Ursache ergründen, werden wir in einer solchen Situation nur selten eine Veränderung sehen.

Schauen wir uns die logischen Ebenen nochmal an, wird deutlich, dass es beim Verhalten und den Fähigkeiten nicht aufhört. Viel wichtiger ist es, das Warum zu hinterfragen. Warum ist dieser Mitarbeitende überhaupt hier? Was sind seine inneren Werte und Motive? Warum macht er diesen Job eigentlich?

Genauso sehr wie das Warum, wenn nicht noch mehr, beeinflusst die Rolle des Mitarbeitenden sein Verhalten. Ist dem Angestellten wirklich bewusst, welche Rolle er im Unternehmen einnehmen soll? Sieht er sich im Vertrieb beispielsweise als jemand, der den Leuten Sachen andrehen will, die sie gar nicht brauchen? Das wird nicht viel Umsatz einbringen. Oder ist er überzeugt davon, den Menschen mit dem Produkt ein besseres Leben zu ermöglichen?

Täglich prasseln Anforderungen und Probleme von außen auf Führungskräfte herein. Dies war schon immer so, wurde in den letzten Jahren jedoch immer massiver. 

Die Führungskraft als fleißigste Biene ist auch die beste Arbeitskraft – zumindest denkt sie dies – und nimmt sich all dieser Anforderungen und Probleme persönlich an. Sie pflegt den Kontakt nach außen, kommuniziert, diplomatisiert und ist an jeder Front parat. Die Mitarbeitenden unterstützen in dem Rahmen, der ihnen vorgeben wird – meist ein sehr enger, mit wenig Selbstverantwortung. 

Der Imker hingegen ist die Führungskraft, welche lediglich koordiniert und die besten Rahmenbedingen schafft, damit die Mitarbeitenden – also die Arbeitsbienen – am effizientesten die Anforderungen und Probleme lösen können. 

Bildlich gesprochen: Er sorgt dafür, dass der Bienenstock an der richtigen Stelle im Wald bzw. auf der Wiese steht, damit die emsigen Bienen den meisten Honig produzieren können. Da der Imker seine Bienen kennt, weiß er, wie sie platziert werden müssen, um bestmöglich performen zu können. Die Mitarbeitenden bilden in diesem Führungsmodell die Aufschlagsfläche für die Herausforderungen. Sie agieren selbstverantwortlich, der Chef gibt ihnen den nötigen Raum und Halt.

Das bedeutet, wir verschwenden eine erhebliche Menge unserer Zeit und Energie damit, uns über Dinge aufzuregen, auf die wir überhaupt keinen Einfluss haben. Die Liste ist endlos. Und das Schlimmste daran ist, dass wir als Führungskräfte so viel zu tun haben, dass kein Schulkind jemals freiwillig in unsere Fußstapfen treten würde. Da bleibt eigentlich keine Zeit für sinnloses Gejammer. Also lassen Sie uns Schluss machen mit dem sinnlosen Meckern, das niemandem etwas bringt. Lassen Sie uns unsere Energie sinnvoll nutzen, um wirklich etwas zu verändern. 

Die Erkenntnis, dass der eigene Einflussbereich endlich ist

Zuerst einmal müssen wir eine wichtige Erkenntnis verinnerlichen: Jeden Tag sind wir Situationen, Menschen und Geschehnissen ausgesetzt, auf die wir keinen Einfluss haben. Wenn es regnet, regnet es; egal, ob wir uns auf eine Motorradtour gefreut hatten. Und wenn ein Mitarbeitender im Meeting mit einem wichtigen Kunden so richtig danebengreift, dann können wir wütend werden, schimpfen oder uns auf den Kopf stellen – einen Effekt hat unser Verhalten dadurch trotzdem nicht auf die Situation. Aber was machen wir mit dieser Erkenntnis nun? Aufgeben? Eine Yoga-Schule auf Bali eröffnen? Weit gefehlt!

Coveys „Circle of Influence“ gibt Antworten

Einer, der sich ausführlich mit dem Thema Einflussnahme beschäftigt hat, war Stephen Richards Covey. Er hat uns ein für unser Dilemma äußerst nützliches Konzept hinterlassen: seinen „Circle of Influence“. Stellen Sie sich drei ineinander liegende Kreise vor. Den äußersten nannte Covey „Betroffen“; also all jene Situationen, die auf uns einwirken, auf die wir aber keinen Einfluss haben: das Wetter, die Politik, usw. Der mittlere Kreis ist der „Einfluss“ und der innerste trägt den Namen „Kontrolle“. Der Unterschied zwischen Einfluss und Kontrolle ist wichtig: In unserem näheren Umfeld, zum Beispiel auf der Arbeit, können wir Situationen beeinflussen, aber wir haben nicht unbedingt die Kontrolle darüber. Wir können für jemanden sprechen, unsere Arbeit an einem Projekt erledigen oder unsere Meinung bei einer Entscheidungsfindung äußern – das alles sind Möglichkeiten, Einfluss zu nehmen, aber wir haben nicht die alleinige Kontrolle über das Ergebnis. Denn wirkliche Kontrolle haben wir ausschließlich über unsere eigenen Gedanken und unser Verhalten. Wir können entscheiden, was wir morgens anziehen, ob wir die Person vor uns im Auto anschreien oder wie wir uns unseren Mitarbeitenden gegenüber verhalten. 

Die Frage, die Führungskräfte sich nun stellen sollten, lautet: Warum nur Konflikte lösen, wenn man sie von Anfang an verhindern kann? 

Hier sind vier Schlüsselaspekte, die Teams helfen, wirksamer und erfolgreicher zusammenzuarbeiten:

Aspekt 1: Ein einheitliches Verständnis des Ziels

Ein erfolgreiches Team arbeitet gemeinsam daran, langfristig zum Wachstum der Organisation beizutragen. Dazu muss es ganz zu Beginn klar definieren, wohin es will und was seine Ziele sind. Motivation und Engagement allein reichen nicht aus. Denn ein gemeinsames Ziel ist der Leitfaden für den Erfolg, auf den dann geschlossen hingearbeitet wird. Ganz nach dem Sprichwort „Wer keine Karte hat, irrt umher wie ein Narr“. Wenn nicht alle Teammitglieder an einem Strang ziehen und auf das Gleiche hinarbeiten, sind alle Bemühungen vergeblich. Ohne klare Ziele kann selbst das motivierteste Team keine Spitzenergebnisse liefern – und bewegt sich ziellos in einer Geschäftswelt, in der es darauf ankommt, Ressourcen effizient zu nutzen.

Aspekt 2: Klar definierte Rollen

Die zweite Schlüsselkomponente für erfolgreiche Teams liegt in klaren und einheitlichen Rollen. Jedes Teammitglied bringt individuelle Eigenschaften und Stärken mit ins Unternehmen. Die Identifikation von Rollen innerhalb des Teams – etwa der Leader, der Supporter oder der kritische Denker – ist entscheidend. Dadurch weiß jeder, woran er ist und wo sein Platz im Team ist. Teams sollten allerdings auch innerhalb der Organisation ihre Rolle im Gesamtgefüge klären, um effizienter zusammenzuarbeiten. Welches Selbstverständnis haben Sie von sich und Ihrem Team im Unternehmen? Ein klares Rollenverständnis führt zu wirksamer Teamarbeit.

Aspekt 3: Geklärte Beziehungen

Funktionierende Beziehungen innerhalb eines Teams sind entscheidend, um Konflikte zu vermeiden und die Teamleistung insgesamt zu steigern. Konflikte zwischen Kollegen können das gesamte Team belasten, daher halte ich es für essenziell, diese frühzeitig anzugehen. Ungelöste Konflikte sind ein wahrer Nährboden für Gefühle wie Neid und Gehässigkeit. Und diese Gefühle haben nichts im Arbeitsalltag verloren. Unbehandelt führen sie in manchen Fällen sogar dazu, dass Mitarbeitende kein Wort mehr miteinander reden und dadurch Projekte und der Fortschritt insgesamt behindert werden. Kein Unternehmen kann sich solche Energieverluste auf Dauer leisten.

Aspekt 4: Eskalationsspielregeln

Aber was tun, wenn es doch mal so weit kommt und ein Konflikt eskaliert? Hier empfehle ich, Spielregeln für den Fall der Fälle aufzustellen. Klare Regeln und Zuständigkeiten für die Konfliktbewältigung im Team wirken wahre Wunder. Diese sollten aber nicht nur auf dem Papier existieren, sondern von allen Teammitgliedern aktiv gelebt werden. Zum Beispiel dadurch, die Unternehmenswerte einzubeziehen. So werden Konflikte bereits frühzeitig erkannt und können angegangen und gelöst werden, bevor es zur Eskalation kommt.